Afgelopen week 3652 bezoekers
12187 geregistreerde inkopers
1757 app gebruikers

Leverage “angst”

127 x bekeken

Geplaatst op: 04 nov. 2017

Leverage wordt vaak gebruikt als toverwoord, zoek naar volumes en gebruik de gezamenlijke kracht om tot betere prijzen en condities te komen met je leveranciers. Multinationals hebben vaak een corporate procurement afdeling die dit ook nastreeft en ik heb daar ook goede voorbeelden van gezien en ervaren.

Leverage “angst” 

Binnen multinationals maar ook zeker bij de grote, gemiddelde en kleinere bedrijven is er echter vaak sprake van een leverage “angst”. Men zoekt naarstig naar de beste “supply chain” oplossing voor een bepaalde categorie inkoop items en steekt enorm veel energie in het onderhouden van deze ketens. Dat gaat vaak heel ver. Zelfs financieel steunen komt regelmatig voor om te voorkomen dat de zo gekoesterde leverancier niet omvalt doordat de eigen omzet tijdelijk is gedaald.                                                                       

Wat er namelijk gebeurd is dat men partijen zoekt die passen bij de eigen omvang (omzet) en dan wil men graag een substantiële omzet doen bij deze leverancier want dan is men als klant o zo belangrijk. In theorie leren we dan maximaal 20 tot 30 procent en dat is eigenlijk al veel te veel, echter in de praktijk is het dan vaak >40% en ook zijn percentages tot aan 100% geen uitzondering als je er echt induikt. De situatie is dan dat er volledige afhankelijkheid is en er geen enkele sprake van leverage is want de leverancier voegt nauwelijks eigen volume toe. Hierdoor blijft de kracht naar de achterliggende supply chain minimaal.

Is er dan geen leverage te vinden binnen de bedrijven buiten de multinationals? Vaak wel, maar er heerst veelvuldig een soort van leverage “angst”, want om de situatie te doorbreken moet er meer creatief (out of the box) gedacht worden. 

Leverage potentieel binnen het eigen bedrijf

Er is vaak wel leverage binnen het eigen bedrijf dat niet benut wordt, meerdere leveranciers binnen een categorie en iedere leverancier heeft een pakket aan items, vaak door historie gegroeid (bedrijf overnames, fusies etc.). Allemaal single source supply chains en aangezien men vertrouwd is met de bestaande situatie wordt het vrolijk gekopieerd bij de volgende productintroductie. Hierdoor blijft de situatie in stand hoewel er wel leverage mogelijk is, kies voor minder leveranciers in de categorie en verdeel de volumes zodanig dat de sterktes van de leveranciers worden gebruikt. Door de bundeling kun je ook de stap nemen naar wat grotere leveranciers want je hebt meer te bieden. De grotere leveranciers hebben meer eigen volume dus meer kracht richting de 2nd-tier leveranciers. Hierdoor ontstaat er een nieuw speelveld met meer mogelijkheden.

Het echte creatieve element is dan nog steeds maar ten dele gebruikt want waarom toch altijd de volumes beperken tot de eigen volumes? Waarom kopen we bijvoorbeeld wel steeds meer energie gezamenlijk in en zie je steeds meer inkoop combinaties (leverage) voor de zogenoemde non product related inkoop (de leaseauto’s, ICT etc.) ontstaan, maar blijft het gezamenlijk inkopen van technische commodity’s een no go? Dan hoor je de tegenargumenten zoals 'ja, maar onze eisen zijn anders' of 'ik ga mijn prijzen niet delen'. 

Zoek leverage op, change of mindset

Het gaat erom dat bij dezelfde soort leveranciersinkoop het grootste deel van de gebruikte processen wel gedeeld kunnen worden, dat de 2nd-tier vaak hetzelfde is, m.a.w. legio mogelijkheden voor leverage en daardoor reductie van de “cost drivers”! Dit betekent wel dat je op zoek moet gaan naar die leverage oftewel de partijen waarmee je dat kunt uitvoeren. Makkelijkste is om in je eigen regio te gaan kijken met welke bedrijven je mogelijk synergie zou kunnen hebben op inkoop commodity’s. Of praat eens met je bestaande leveranciers. Vaak besteden die delen van het werk/processen ook uit en waarom daar niet kijken om de andere leveranciers binnen dezelfde categorie met elkaar te koppelen? Het klinkt wellicht lastig, maar het is echt een mindset en de durf om concreet partijen samen te brengen. 

Eenmaal tot elkaar gekomen is het aanpassen van de businessmodellen vaak helemaal niet zo lastig. Ik heb voorbeelden waarbij twee onafhankelijke leveranciers van producten uit dezelfde categorie beiden bij een andere kleinere leverancier in China uitbestede productie lieten vervaardigen en eigenlijk beiden op zoek waren naar een partij in (Oost) Europa omdat ze liever dichter bij de eigen klanten zouden willen produceren om flexibiliteit te bieden maar te klein waren om een Europese competitieve leverancier te vinden. Als eindklant kun je dan zeggen dat is het probleem van de leveranciers is. 'Ze zorgen maar dat ik ontzorgt ben, ik wil op hoog level inkopen'. Klopt en klinkt goed maar dan krijg je dus de situatie zoals beschreven en wat gebeurd er als er flexibiliteit gevraagd wordt of als de aantallen kelderen? Dan komen ze allemaal aan tafel te zitten met de hulp kreet. 

Nee, beter proactief zijn en de ketens robuust inrichten en ook de Multi-tier meenemen in het denkproces. Hierdoor krijgt leverage een nieuwe betekenis en wordt dit ook toegankelijk voor volumes waar het eerst niet interessant genoeg voor leek.

Treedt buiten de gangbare paden

Boodschap is dus dat het wederom met mind-set te maken heeft. Treedt eens buiten de gangbare paden. Ik merk veel angst in eerste instantie maar met de juiste mind-set en begeleiding is het zeker mogelijk. Kwestie van volharding (focus) en accepteren dat er veel weerstand zal zijn in beginsel. Maak een goede business case vooraf dan krijg je de stakeholders heus mee!

Ik wens je veel toegevoegde waarde.

Met vriendelijke groet,
Roger van der Molen, VanderMolen Sourcing &  Interim Management
http://www.vandermolensourcing.nl

Dit nieuwsbericht is geschreven door: Roger van der Molen van:

Lees meer

Blijf op de hoogte van het laatste nieuws en aanbod via de nieuwsbrief

Webdesign & Webdevelopment by Webtraders